Innovationsreport des Spiegel – erste Gedanken

Vor fast 2 Jahren, im Mai 2014, “leakte” der Innovationsreport der New York Times. Wir alle haben ihn damals als Zeitdokument verstanden – über die Probleme digitaler Transformation für traditionelle Medienunternehmen (in diesem Fall Print) und natürlich als tolle Datenquelle, um Indizien für die Situation auch anderer Publisher zu gewinnen – die sind ja weitestgehend denselben Trends und Mechanismen ausgesetzt. Wer ihn sich noch nicht im Detail angesehen hat: Das lohnt sich auch heute noch.

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Vielleicht davon inspiriert, vielleicht auch unabhängig, und zuverlässig im deutschen “14-20 Monate hinter der USA”-Rhythmus, scheint es so einen Report auch beim Spiegel zu geben. Der ist leider (noch) nicht in voller Länge “geleakt”, liegt aber auf wundersame Weise dem SWR vor. Und daraus wird nun munter zitiert und daran herum-interpretiert, und ich mache da doch gerne mit .-) 

 

Kress hebt in seiner Überschrift hervor, der Spiegel stehe “vor drastischen Veränderungen in Redaktion und Verlag”. Das hätten wir aber auch ohne Innovationsreport gewusst, denn auf diese oder jene Weise werden in der Tat drastische Veränderungen eintreten. Der SWR selbst, der ja das ganze Dokument hat, kommt nach Lektüre zu dem Schluss, “die Ikone des deutschen Journalismus liegt am Boden”. Frei nach René Weller: Wenn da alle sind, ist das dann immer noch “Boden”? Ich gehe davon aus, dass der Spiegel vor einer ähnlichen Situation  steht wie die meisten deutschen Publisher. Auf einem abstrakteren Level sogar vor einer ähnlichen Situation wie alle, die eine digitale Transformation managen müssen.

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Bild via kress.de

Zunächst mal verlangt das nämlich die richtige Interpretation von Marktvorgängen und Trends auf höchster Ebene. All diese Verlage sind ja nicht mit Deppen besetzt: Die Leute dort merken schon selbst früh genug, wenn im Printgeschäft die abgesetzten Hefte stetig weniger werden und überproportional dazu weniger Anzeigen gekauft werden. Man sieht es schon sehr früh, wenn ein “mobile shift” einsetzt, der Anteil des Homepage Traffics und der Direct Traffic sinken, “social” als Trafficquelle an Wichtigkeit, aber auch an Budgetintensität zunimmt, immer mehr eigene Plattformen (Web, Apps) und externe Plattformen (social media) bedient werden müssen und das eigene CMS für das Internet von 2004 konzipiert wurde, auch wenn das erst 2010 gelauncht wurde. Die Schwierigkeit ist, für das oberste Management zwischen den Trends zu unterscheiden, die eben taktischer Natur sind und mit “Management by Anpassung” überwunden werden können, und jenen, die strategischer Natur sind und Neuausrichtungen, Umstrukturierung (nicht Sparen = Umstruktieren, sondern inhaltlich gemeint) und Innovation erfordern. Was das für das genuine Printgeschäft bedeutet, kann ich weniger beurteilen – ich weiß nur, dass es dem Tod geweiht ist, sooner or later, und dass es die Aufgabe des Managements ist, den (profitablen) Betrieb solange es geht hinaus zu zögern, um Zeit und Cash für den Aufbau digitaler Geschäfte zu gewinnen. Bei Springer, ProSieben oder Holtzbrinck hat man sich entscheiden, dass “digitale Geschäfte” nicht zwingend Journalismus sein müssen. Das ist beim Spiegel offenbar anders. Aber die eigentliche Hürde liegt meines Erachtens auch woanders: Wenn wir davon ausgehen, dass man versucht, neben dem langsam dahinscheidenden Printjournalismus-Geschäft ein digitales Geschäft aufzubauen, dann ist es nach meiner Erfahrung eher das größere Problem, das Vertrauen der Führung zu gewinnen:

Wenn “da ganz oben” keine digital erfahrenen Manager sitzen, ist diese Aufgabe nämlich nahezu unmöglich. Denen erzählt jeder seit 17 Jahren, wenn sie dies nicht tun, sind sie morgen tot, wenn sie keine Community haben, gibt es sie nicht mehr, wer nicht acht ipad-Magazine, neun Paywalls und vier Listicle-Buden unterhält, spielt morgen keine Rolle mehr, und heute sagen ihnen alle, dass sie ohne Snapchat-Reichweite und Native Advertising sowieso nicht mehr ernstzunehmen sein werden. Alles Humbug, aber leider steckt überall mal ein kleines, mal ein größeres Körnchen Wahrheit drin, und irgendwann summieren diese Körnchen sich dann eben doch zu einer Masse, die den ganzen Laden runterziehen kann – denn “nichts tun” wird die strategische Situation ja auch nicht verbessern. Auch deshalb glaube ich an einen gezielten Leak: Je nachdem, wie “die Fachpresse” und vielleicht ja auch einzelne, bloggende Strategen das Ganze aufnehmen und reflektieren, könnte der Wahrnehmungs- und Umsetzungsdruck intern steigen. Schließlich weisen die Autoren des Innovationsreports offenbar schon in ihrer Präambel darauf hin, dass es auch Kollegen gibt, die den Status Quo konservieren wollen. Wie sieht dieser aus?

Der Print-Spiegel hat seit dem Jahr 2000 brutale 70 Prozent seiner Anzeigen verloren, und in den letzten 10 Jahren fast ein Viertel seiner Auflage und dabei fast die Hälfte der Einzelverkäufe eingebüßt (lt. Kress). Die Diagnose “Print stirbt” wird schwer von der Hand zu weisen sein, und dabei ist es auch unerheblich, ob hier derzeit noch der Großteil der Gewinne eingefahren wird oder nicht.

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“The Independent” hatte vor ein paar Tagen seine letzte Print-Ausgabe (Foto via http://www.rte.ie )

Gleichzeitig gibt das, was uns vom Report bekannt ist, wenig Aufschluss über die Lage der Dinge im digitalen Bereich. Es scheint, als konzentriere sich der Report sehr stark auf Kultur, Organisation und formale Zusammenarbeit, was der Kultur des Hauses geschuldet sein mag. Aus der Ferndiagnose aber lassen sich schon ein paar Schlüsse ziehen. Zitate:

“Wir überhöhen unsere Wichtigkeit.” plus “Das Alleinstellungsmerkmal ‘Exklusivität’ und ‘Hintergründe’ besitzen wir nicht mehr.”

Das kann im digitalen Kontext gar nicht überbetont werden. Natürlich ist “Der Spiegel” als Marke mit dem Mythos des alten Printmagazins, als es noch nicht so viele davon gab, als “Ikone des deutschen Journalismus” (s.o.), auch als “Spiegel Online” wichtig. Allerdings muss man anerkennen, dass die Einstiegshürde in die digitale Veröffentlichung von Nachrichten von Wolkenkratzer-hoch (vor 1990) auf knietief (heute) gesunken ist: Ich schreibe diesen Artikel auf WordPress. Auf dem System, das auch “The NewYorker” benutzt. Jeder kann heute digital Nachrichten erstellen und verbreiten. Unter dedizierten Destinationen wie Blogs oder Facebook-Seiten, oder auch nur Artikel-weise. Ein Beispiel: Heute ist bei Reddit ein Post “Trending”, bei dem jemand fragt, wie eigentlich das Zwischenfazit des arabischen Frühlings ausfiele. Ein User schrieb darauf als Antwort einen ausufernden Artikel mit einem tiefgehenden Überblick, und betont dabei, dass er für die “Kürze” viele Dinge simplifizieren musste. Diese Inhalte sind einfach so frei verfügbar, benötigen keine proprieträre Technologie, keinen dedizierten Vertrieb, keinen Druck, keine Marke usw. – und beweisen, dass Hintergründe kein Alleinstellungsmerkmal mehr sind. Hintergründe, genau so wie “nackte” News – den heutigen Tod von Zaha Hadid (RIP) hatte ich innerhalb einer Stunde ca. 10 Mal in meinem Facebook Feed, von den unterschiedlichsten Newsquellen – sind überverfügbar. Würde der Spiegel morgen einfach mal so aus Spaß für 4 Wochen auf sämtliche Print-, TV- und Digitalpublikation verzichten, würde niemandes Nachrichten-Versorgung ernsthaft darunter leiden – im digitalen Bereich würden nur die paar % derer, die von sich aus die Homepage besuchen, sich erst nach ein paar Tagen umgewöhnt haben. Und Sascha Lobo würde seine Kolumne einfach übergangsweise auf seinem Blog veröffentlichen, und seine zigtausenden Social Media Follower halt dahin umleiten.

Vor diesem Hintergrund will man offenbar mehr ausprobieren, überraschen, Neues wagen (was sicher notwendig, aber allein auch nicht genug wäre). Hier scheint der Report weniger auf konkrete Maßnahmen und mehr auf Eigenheiten des Spiegel Verlags, insbesondere die Organisation und die Kommunikationskultur einzugehen. Ein Zitat sticht aber noch ins Auge:

“Entscheidungen müssen für alle nachvollziehbar sein. Herrschaftswissen und -gehabe von Führungskräften haben keinen Platz mehr. Wir brauchen einen neuen Umgang miteinander.”

Auch das wären klare Merkmale eines digitalen Journalismus. Wenn man eine transparente Datenbasis hat, muss nicht ein Chef erzählen, was “die Story des Tages” ist, was zum großen Aufmacher wird, ob man die x-te Story zu diesem oder jenem Thema schreiben soll oder nicht. Ich bin gerade in einem digitalen Projekt eines Fernsehsenders, und dort ist es auffallend, wie tief wir die Performance von Videos auf Facebook sezieren. Wie viele Menschen haben den Post gesehen, wie viele davon fangen das Video an, wie viele schaffen es über 10 Sekunden hinaus, woran kann was gelegen haben, lasst uns dieses oder jenes ausprobieren, Annahmen verifizieren, in die nächste Produktion umsetzen. Keiner muss, wie beim Fernsehen, die Chef- und Verantwortungsrolle übernehmen und vorgeben, wie etwas gemacht wird – weil dort die Datenbasis, auf der Entscheidungen getroffen werden können, nun einmal weitaus schlechter ist. Das öffnet Herrschaftswissen und -gehabe Tür und Tor (nicht, dass das bei dem Sender so wäre) – wer digitales Publishing betreibt, hat hingegen das höchstmögliche Interesse daran, dass etwa alle Redakteure maximales datenbasiertes Feedback auf ihre Erzeugnisse erhalten und die Erkenntnisse dann für die nächsten Arbeiten berücksichtigen können.

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Beispiel für Daten-Feedback zu einem Facebook Video. Für jede Kategorie gibt es grafische Zusatzerklärungen und Verläufe (hier: %-Completion)

Das führt automatisch zu einem anderen Umgang, der auch nötig ist: Digitales Publishing, anders als analoges, weist einen sehr engen Bezug zwischen Inhalten und Vertriebswegen auf. Kann man als Print-Redakteur seine Geschichte schreiben und alles andere dem Layout, der Fotoredaktion, den Druckern, dem Vertrieb überlassen, so sind heute die – während der Entstehung greifende – Optimierung eines Artikels in seiner Form etwa für mobile Endgeräte (z.B. die Länge einer Headline), seine “Teilbarkeit in sozialen Medien“, seine Eignung, zum Search-Dauerbrenner zu werden, allesamt relevante Erfolgskriterien. Neuartige CMS-Tools können die Journalisten von solchen Zwangsjacken zumindest teilweise wieder befreien – die Technologie “Bandito” der Washington Post verspricht etwa, mehr oder weniger automatisch bestimmte  Bild/Headline-Kombinationen so durchzutesten, dass letztlich die erfolgsversprechendste Variante die meiste Verbreitung findet. Der Aufwand, den Firmen wie Buzzfeed mit einem Tool wie “Pound” betreiben, um mittels Daten zu verstehen, welche ihrer Geschichten wie die optimale Verbreitung finden (weiteres Beispiel), spricht ebenfalls Bände. Wenn ich den Menschen beim Spiegel einen Tipp geben darf: Daten sind die Hintertür zu flachen, funktionalen Hierarchien, in denen nachvollziehbare, objektive Entscheidungen getroffen werden.

Was mich zum letzten Punkt führt, der insbesondere bei Kress betont wird: Der wohl bevorstehenden “Umstrukturierung”, der insgesamt 149 Stellen, davon 35 Redakteure, zum Opfer fallen werden. Hergeleitet wird diese mit der Aussage, ein einzelner Redakteur würde im Schnitt eine dreiviertel Seite pro Woche zum Print-Spiegel beitragen. Wenn das die Profitabilität des Print-Spiegel massiv beeinträchtigt, macht es wahrscheinlich Sinn, zu versuchen, die Produktivität zu erhöhen. Oft schwingt aber auch im digitalen Bereich dann der Gedanke mit, dass man eben Mitarbeiter einsparen muss, wenn sich der Laden insgesamt nicht trägt. Gerade da wäre das meiner Ansicht nach fatal – das Problem zu hoher Kosten für repräsentative Büros, Ritz-Carlton-Übernachtungen und  zu hoher Gehälter darf man sicher nicht ignorieren, aber der Kern, die strategische Dimension, liegt ja eigentlich woanders (hier würde die Schere zwischen “Management bei Anpassung” und der Notwendigkeit strategischer Maßnahmen besonders deutlich):

Digitale Publisher brauchen nicht Webseiten, nicht Apps, nicht Facebook-Seiten, sondern Systeme, mit denen sie jedweden Inhalt seinem größtmöglichen Publikum zugänglich machen.

Dort, nicht in der Anzahl der Redakteure und auch nur durch solche Systeme bedingt in der Qualität und Erzählweise von Artikeln und Geschichten liegt der potenzielle Wettbewerbsvorteil, den man sich als digitaler Publisher erarbeiten kann (und dort liegt nach meiner Ansicht auch der Kern zukünftiger Werbe-Geschäftsmodelle). Wer es schafft, ein solches System als sich immer weiter entwickelnde, lebendige Produktions- und Vertriebsmaschine für News und Artikel in das Zentrum seines Tuns zu stellen, der wird nicht nach weniger, sondern eher nach mehr Redakteuren rufen (wenn auch, ebenfalls im Report erwähnt, in anderen Anstellungsverhältnissen). Das veröffentlichte Volumen der rein digitalen Publisher wie Vice, BuzzFeed, Business Insider usw. hat mit im Durchschnitt mehreren hundert Artikeln am Tag (uralter Link hier) Höhen erreicht, die vor 10 Jahren noch undenkbar waren. Um dorthin zu kommen, braucht es sicher all diese Dinge, die im Innovationsreport gefordert werden. Eine Kultur des Scheiterns, Führung als Change Management, offene Räume, mehr Transparenz und Kooperation. Nur eines kann ich mir schwer vorstellen: Dass das als “Revolution von unten” funktioniert. Mit Marken, Erscheinungsbildern und Facebook-Accounts kann man “von unten” experimentieren, sogar mit Werbeformen und Paid-Content-Versuchen. Aber auf dem Weg, aus dem digitalen Geschäft eines zu machen, das eines – früher oder später kommenden – Tages den Großteil des Verlages finanziell trägt, in der Transformation zu einem rein digitalen journalistischen Geschäft, das viel mehr ein Technologie- und Datengeschäft ist, als man das vielleicht wahrhaben will – auf diesem Weg wird ohne mutige Entscheidungen, die von “ganz oben” nicht nur geduldet, sondern getrieben werden, die Erfolgswahrscheinlichkeit immer kleiner.

Hoffentlich ist in Kürze eine Vollversion des Reports verfügbar. Zu gönnen wäre es dem Spiegel, dass damit eine Zeitenwende eingeleitet werden kann.

 

 

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